Administrando una empresa de servicios profesionales como un portafolio de proyectos
Si no tiene una ventaja competitiva, no compita. Si tiene una ventaja competitiva, la va a perder. Si no es el mejor en lo que hace, no lo va hacer por mucho tiempo. Cambie, antes de que tenga que cambiar. Fácil de decir, difícil de hacer, pero debe ser hecho.
Dr. Alberto Levy
Si analizamos la composición o estructura de los servicios profesionales, que normalmente brindan las diversas firmas, tenemos dos categorías. Por un lado, la facturación por horas de servicio profesional también conocido como “time & materials” y por otro, la facturación por proyectos que suelen dividirse en hitos o entregables que indican los puntos de facturación y cobranza.
A modo de ejemplo, los odontólogos cobran por consulta o tratamiento que tienen ‘entregables’ bien definidos, los médicos cobran por consulta o acto médico y los abogados por hora, contrato, alianza, juicio, etc. Por su parte, los contadores en general cobran por mes un monto fijo a cambio de un servicio de asesoramiento contable y tributario, y los arquitectos e ingenieros generalmente lo hacen por proyecto, ya sea diseño o dirección de obra.
Para determinar el margen de contribución o utilidad aportada por cada servicio necesitamos determinar su costo, dentro de los cuales tenemos directos e indirectos, y donde se agrupan los servicios de apoyo del estudio profesional como ser: la administración, finanzas, recursos humanos, marketing, ventas y gerencia, gastos de alquiler, energía, comunicaciones, publicidad, instalaciones, etc. Los costos directos varían según el tipo de actividad, pero son mucho más fáciles de determinar y adjudicar a cada proyecto.
Ahora bien, si enfrentamos la facturación con los costos directos obtenemos el margen de contribución y si a su vez se incluyen los indirectos obtenemos la rentabilidad del proyecto. Puede ser rentabilidad antes de impuestos o después de impuestos en caso de incluir IRAE y Patrimonio.
En cuanto a los servicios por horas, los cuales son considerados como proyectos para poder asignarle los costos indirectos, es más fácil determinar el margen de contribución. Una vez que tenemos todos los proyectos con su margen de contribución y rentabilidad, podemos analizar la actividad de la firma de servicios profesionales como un portafolio de proyectos, en forma similar a uno de inversiones. También se puede considerar un subportafolio o subconjunto de proyectos
Un tema nada menor es la distribución (y los criterios a aplicar a cada concepto) de los costos indirectos, el aspecto de más complejidad de este sistema de información debe realizarse en forma jerárquica, similar a la estructura organizativa de la firma profesional.
Al ordenar los proyectos que integran el portafolio por rentabilidad, debemos eliminar o no prestar más los servicios de muy baja rentabilidad o rentabilidad negativa y sí profundizar o extender aquellos servicios que tienen alta rentabilidad. A su vez, los portafolios se pueden agrupar por tipo de proyecto, por tipo de cliente o vertical, por territorio o por responsable del servicio, de forma de ir a un análisis de contribución y rentabilidad por cada una de esas agrupaciones.
Obviamente para poder administrar un conjunto grande de proyectos es necesario contar con un sistema de información que:
• determine y clasifique costos directos e indirectos,
• los contabilice,
• realice la distribución y asignación de indirectos,
• obtenga los márgenes por proyecto,
• los agrupe por territorio, responsable o tipología de servicio o destinatario,
• presente los resultados en forma oportuna e inteligente para la toma de decisiones.
Alfredo Halm
Socio Fundador de Quanam
Contador Público, Licenciado en Administración/ Ingeniero de Sistemas en Computación.
Ex catedrático de Sistemas Computacionales de la Facultad de Ciencias Económicas de la Udelar
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