Cómo convertir capacidades existentes en nuevas oportunidades de negocio: EXCELSA 26
La tecnología nunca estuvo tan al alcance de las organizaciones. La inteligencia artificial se incorpora cada vez más rápido al trabajo cotidiano, mientras Uruguay busca convertir sus capacidades digitales en mayor productividad y competitividad.
Entre esas dos realidades tuvo lugar EXCELSA 26, el encuentro anual de Quanam, que reunió este jueves a más de 130 referentes del sector público y privado en el Club de Golf del Uruguay, con once oradores nacionales e internacionales.
La conversación no giró alrededor de qué tecnología incorporar. Giró alrededor de una pregunta más incómoda: qué hacer con las capacidades que las organizaciones ya tienen cuando las reglas del negocio empiezan a cambiar.
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Lo que no se espera que diga una empresa de tecnología
La inteligencia artificial no es revolucionaria.
Con esa frase abrió Leonardo Loureiro, CEO de Quanam USA, frente a una sala de decisores.
Internet tampoco lo fue. La máquina a vapor tampoco. Lo revolucionario, explicó, sucede cuando una tecnología deja de ser una capacidad disponible y alguien encuentra una nueva manera de usarla.
La máquina a vapor fue revolucionaria cuando decidimos usarla para mover personas, conectar ciudades y transformar industrias.
La idea desplazó rápidamente la conversación desde la tecnología hacia la capacidad de actuar sobre ella.
La tecnología, por sí sola, no cambia a las empresas. No transforma industrias. No resuelve los problemas de las personas. La tecnología es una invitación a hacer.
Loureiro vinculó esa mirada con la destrucción creativa de Schumpeter, con la idea de reorganizar recursos para generar más valor y con el impacto que tuvo la popularización de herramientas como ChatGPT. La inteligencia artificial no apareció de repente, señaló. Lo que cambió fue que una capacidad que durante décadas estuvo restringida a determinados ámbitos pasó a estar disponible para prácticamente cualquier organización.
Eso modifica la pregunta: ya no se trata solamente de quién tiene acceso a la tecnología, sino de quién sabe qué hacer con ella.
Loureiro llevó esa misma lógica a la historia de Quanam. La compañía pasó de implementar soluciones dentro de organizaciones a trabajar cada vez más sobre la conexión de capacidades entre empresas y ecosistemas.
Hoy conectamos organizaciones. Trabajamos con ecosistemas. Combinamos capacidades que antes estaban separadas.
El punto no es abandonar lo que una organización sabe hacer. Es descubrir qué puede hacer con eso cuando cambia la forma de combinarlo.
Quizás ya tengan las piezas. Lo que falta es decidir cómo volver a armarlas.
La nueva era de los negocios
Descubrí las ideas de Leonardo Loureiro sobre tecnología, innovación y el nuevo rol de las organizaciones.
El desafío de convertir las capacidades en productividad
La pregunta dejó de ser si las organizaciones tienen acceso a tecnología. La tienen.
Uruguay cuenta con conectividad, talento, infraestructura y un ecosistema tecnológico desarrollado. Sin embargo, disponer de esas capacidades no garantiza que se traduzcan en productividad.
Ese fue el punto de partida de la mesa redonda “La digitalización y la IA como palanca de competitividad nacional”, que reunió a Álvaro García, presidente del Banco República; Cecilia San Román, presidenta de ANCAP; y Juan Ignacio Dorrego, presidente de ANDE, con la moderación de la periodista Romina Andrioli.
Desde tres organizaciones muy diferentes, la conclusión fue similar: la tecnología genera posibilidades, pero el impacto depende de dónde se aplica, cómo se incorpora y qué problema busca resolver.
En el Banco República, por ejemplo, el desafío ya no pasa por preguntarse si existen datos o herramientas de inteligencia artificial. Pasa por decidir dónde pueden modificar realmente la forma de hacer las cosas.
García habló de una organización que produce y acumula enormes volúmenes de información y que ahora busca convertir ese activo en mejores decisiones.
Los datos son fundamentales. El banco es un enorme productor de datos.
La discusión, sin embargo, no termina en los datos. Para convertirlos en resultados hacen falta estrategia, gobernanza, talento y una cultura capaz de incorporar nuevas formas de trabajo.
En ANCAP, San Román planteó una experiencia similar desde otro punto de partida. Antes de hablar de inteligencia artificial hubo que ordenar los cimientos: entender qué información existía, cómo gobernarla, qué procesos podían transformarse y cómo preparar a las personas.
Después llegaron los resultados. Algunas iniciativas permitieron reducir costos hasta diez veces y horas hombre hasta quince veces.
Pero el indicador más relevante apareció después del ahorro: qué hace una organización con el tiempo que la tecnología libera.
La respuesta no debería ser simplemente hacer más de lo mismo en menos tiempo. El verdadero valor aparece cuando esas horas pueden trasladarse hacia actividades que requieren mayor especialización, criterio y creatividad.
Dorrego llevó la discusión al plano de la competitividad nacional. Uruguay tiene muchas de las piezas necesarias, pero eso no alcanza.
Con capacidades no alcanza.
La pregunta, entonces, cambia de escala: ¿cómo convertir las capacidades que Uruguay ya tiene en más productividad, competitividad y valor?
La respuesta que dejó la mesa no fue incorporar tecnología por incorporar. Fue aprender a combinar mejor infraestructura, datos, talento, empresas, conocimiento y capacidad de ejecución.
Digitalización e IA como palanca de competitividad
Conocé las perspectivas de Álvaro García, Cecilia San Román y Juan Ignacio Dorrego sobre cómo convertir capacidades en productividad y competitividad.
No hay solución perfecta si no resuelve el problema correcto
Cuatro historias reales pusieron en evidencia algo que suele perderse cuando se habla de transformación digital: la innovación muchas veces empieza cambiando la pregunta.
No “¿qué tecnología necesitamos?”, sino: ¿qué problema vale la pena resolver?
Jerónimo Quintela, Product Owner de eAgro, llegó a esa conclusión cuando un marketplace pensado para conectar empresas y productores chocó con la realidad del negocio agropecuario.
Precios que se cotizan todos los días. Relaciones comerciales construidas durante veinte años. Operaciones que se resuelven por WhatsApp. Consignatarios, bancos, proveedores y productores con sus propios circuitos.
Era como intentar armar un puzzle sin conocer la imagen completa.
La clave apareció cuando dejaron de preguntarse qué plataforma necesitaba el agro y empezaron a preguntarse qué momento del negocio había que digitalizar.
La solución no consistía en obligar al productor a abandonar sus circuitos habituales. Consistía en conectarlos.
eAgro pasó así a integrar capacidades que ya existían: BROU con Agrocrédito Digital, Sistarbanc en los pagos, consignatarios en el negocio ganadero e INASE en la información.
El centro nunca fue la tecnología. El centro siempre fue el negocio.
Ese cambio de perspectiva también aparece en DAPLAN, la solución presentada por Florencia Barrios, Product Manager.
El problema no es que las empresas no planifiquen. El problema es que muchas veces cada área planifica con una versión diferente de la realidad.
Finanzas mira un número. Operaciones mira otro. Comercial trabaja sobre un tercero.
Con el diario del lunes, cualquiera.
Las empresas, explicó Barrios, no deciden con el diario del lunes. Deciden antes de saber exactamente qué va a ocurrir.
Por eso la planificación no debería intentar eliminar la incertidumbre. Debería preparar a la organización para decidir mejor cuando la incertidumbre aparezca.
El presupuesto, desde esa perspectiva, deja de ser el punto final del proceso para convertirse en una herramienta para decidir.
De la tecnología al problema que vale la pena resolver
Carolina Charrie, Business Development Manager de Quanam, llevó esa discusión a una imagen difícil de olvidar: un zapato de cristal. La empresa que intenta entrar en un software diseñado para otra organización, en otro mercado y bajo otras condiciones.
El problema no es solamente que no calce. El problema es que, una vez comprado, la organización empieza a adaptarse al software.
Nadie reconoce una buena solución como quien vive el problema. Pero solo, no puede hacerla realidad.
Esa frase resume una de las ideas centrales de EXCELSA 26: el conocimiento del problema está en la organización que lo vive, pero convertir ese conocimiento en una solución requiere combinar capacidades.
Así nació Vektora, a partir de capacidades que ninguna de las empresas tenía por separado. ICA aportó el motor de optimización y la cartografía. ICITELCO desarrolló la aplicación para las cuadrillas. Quanam aportó el backoffice.
No se trató de encontrar una solución que ya existía. Se trató de construir la combinación que el problema necesitaba.
La historia de DAC llevó esa lógica todavía más lejos. Catalina Vejo, directora de DAC, contó que el proyecto empezó con una necesidad concreta: una web que ya no respondía a las necesidades del negocio y un sistema que había quedado atrás.
Pero lo que terminó marcando la diferencia no fue solamente el software. El equipo de Quanam se metió en la operación. Recibió paquetes. Salió a repartir. Aprendió cómo se clasificaba de madrugada. Estuvo en Tres Cruces mirando cómo se movían los envíos.
Se transformaron en una caja más dentro de la empresa.
Ese conocimiento de la operación permitió desarrollar un sistema que hoy mueve 20.000 paquetes por día.
Pero también permitió ver algo que inicialmente no estaba en el proyecto. Los ómnibus viajaban llenos, pero sus bodegas no.
De esa observación surgió una nueva oportunidad: aprovechar una red logística existente para desarrollar capacidades que fueran más allá del negocio original de DAC. Como explicó Martín Escardó, consultor en Ecosistemas Digitales de Quanam:
El negocio se monta sobre el cliente, que trae su red.
DAC aportó décadas de conocimiento logístico. Quanam aportó tecnología, integraciones y soporte.
El resultado no fue solamente una solución para un cliente. Fue la posibilidad de convertir una capacidad existente en un nuevo modelo de negocio.
En los cuatro casos, la tecnología fue parte de la respuesta, pero nunca fue el punto de partida. El punto de partida fue el negocio.
Y eso cambia también la forma de entender la innovación. No siempre se trata de inventar algo que no existe. A veces consiste en conectar de otra manera cosas que ya existen.
Experiencias que multiplican: de problemas a oportunidades
Conocé las experiencias de eAgro, DAPLAN, Vektora y DAC, y cómo transformar problemas reales en nuevas oportunidades.
Cómo anticipar dónde estará el valor
El cierre de EXCELSA 26 estuvo a cargo de Javier Creus, fundador de Ideas for Change y creador de Pentagrowth, metodología desarrollada a partir del análisis de organizaciones que lograron crecer exponencialmente.
¿Qué pasa cuando una capacidad que antes era escasa se vuelve abundante? Cuando eso ocurre, explicó Creus, el valor puede desplazarse. Y cuando cambia dónde está el valor, también cambian las reglas del negocio.
La inteligencia artificial es uno de los ejemplos más evidentes. Pero la lógica puede observarse también en energía, movilidad, alimentación y otros sectores donde una mejora radical puede alterar los costos, los comportamientos y las oportunidades a una velocidad que no siempre coincide con los ciclos tradicionales de planificación.
Por eso anticiparse no significa intentar adivinar exactamente qué va a ocurrir. Significa desarrollar la capacidad de detectar qué está cambiando antes de que el cambio sea evidente para todos.
No se trata de esperar a la próxima pantalla. Se trata de aprender a construirla.
Creus planteó así una nueva forma de pensar la estrategia: mirar el futuro no como una extensión lineal del presente, sino como un espacio donde algunas capacidades pueden volverse abundantes, otras perder valor y otras abrir oportunidades que todavía no existen.
Futuros posibles: abundancia y recursividad
Javier Creus explora cómo cambia el valor cuando las capacidades dejan de ser escasas y cómo anticipar nuevas oportunidades.
La próxima oportunidad puede estar más cerca de lo que parece
Al finalizar la jornada, quedó una idea por encima de las demás: el desafío no es acceder a más tecnología, sino saber qué hacer con las capacidades que ya tenemos.
Los datos pueden convertirse en mejores decisiones. Una necesidad concreta puede revelar una nueva oportunidad. Una capacidad existente puede adquirir otro valor cuando se combina con la de un socio. Y un cambio que todavía parece incipiente puede modificar las reglas de un mercado antes de que las organizaciones estén preparadas para responder.
En todos esos casos, el punto de partida fue el mismo: entender el problema, reconocer las capacidades disponibles y decidir dónde pueden generar más valor.
Por eso, más que preguntarse cuál será la próxima tecnología, la pregunta que queda para las organizaciones es otra:
¿Qué capacidades ya existen en mi organización que podrían crear algo que no existe?”
La respuesta puede estar más cerca de lo que parece. En un dato que todavía no se usa, una red que aún no se conecta, un conocimiento que no se está aprovechando o una combinación que todavía nadie probó.
No siempre hace falta empezar de cero. A veces, la próxima oportunidad está en mirar de otra manera lo que ya tenemos.
Y, sobre todo, en decidir qué hacer con ello.
El futuro no está esperando que lo descubramos. Está esperando que lo construyamos.
Reviví EXCELSA 26: Transformá tu negocio y multiplicá los resultados
Una jornada para repensar qué hacemos con las capacidades que ya tenemos y dónde pueden generar nuevo valor.
